Verzuimgesprekken. Stop met de gesprekstips, kijk naar de oorzaak

Waarom ziekteverzuim nooit het probleem is, maar het gevolg

Tien tips voor het goede verzuimgesprek. Vijf vragen die je altijd moet stellen. De ideale opbouw van een terugkeergesprek. Wie als werkgever of leidinggevende iets wil doen aan ziekteverzuim, wordt bedolven onder lijstjes, trainingen en checklists. Allemaal goedbedoeld. En allemaal met dezelfde blinde vlek: ze gaan over het gesprek, niet over de oorzaak.

Tien tips voor het goede verzuimgesprek. Vijf vragen die je altijd moet stellen. De ideale opbouw van een terugkeergesprek. Wie als werkgever of leidinggevende iets wil doen aan ziekteverzuim, wordt bedolven onder lijstjes, trainingen en checklists. Allemaal goedbedoeld. En allemaal met dezelfde blinde vlek: ze gaan over het gesprek, niet over de oorzaak.

Het is tijd dat we daarmee stoppen. Niet omdat een goed gesprek niet belangrijk is, maar omdat we doen alsof het gesprek de oplossing is. Dat is het niet. Een gesprek over verzuim vindt plaats nadat het al misgegaan is. Het is dweilen met de kraan open.

Verzuim is de bodem waarop alles neerslaat

Ziekteverzuim ontstaat zelden uit het niets. Natuurlijk, iemand kan een griep oplopen, een ongeluk krijgen of ernstig ziek worden. Dat hoort bij het leven en daar kan geen organisatie iets aan veranderen. Maar een groot deel van het ziekteverzuim heeft een andere herkomst. Het is het eindpunt van een lange reeks problemen die al veel eerder zichtbaar waren, als iemand de moeite had genomen om te kijken.

Verzuim is de bodemplaat van de organisatie. Alles wat er niet goed gaat, zakt langzaam naar beneden en verzamelt zich daar. Te hoge werkdruk. Onduidelijke verwachtingen. Een leidinggevende die niet luistert. Verkeerd aannamebeleid, collega's die elkaar niet steunen. Veranderingen die over de hoofden van mensen heen worden doorgevoerd. Vakmensen die het gevoel hebben dat hun kennis en ervaring er niet toe doen. Het gebrek aan waardering voor het werk dat zij elke dag doen.

Niemand meldt zich ziek met als reden "ik voel me al maanden niet gezien". Maar wie goed kijkt, ziet dat precies dáár het verzuim vaak begint.

Waarom de lijstjes niet werken

De populariteit van gesprekstips is begrijpelijk. Ze zijn concreet, overzichtelijk en snel toe te passen. Ze geven het gevoel dat je iets doet. Maar ze leggen de verantwoordelijkheid op de verkeerde plek: bij het gesprek tussen leidinggevende en medewerker, en daarmee onbewust bij de medewerker zelf.

De vraag wordt dan: hoe krijgen we deze persoon weer aan het werk? Terwijl de vraag zou moeten zijn: wat in ons werk, onze organisatie en onze manier van leidinggeven heeft ertoe bijgedragen dat deze persoon is uitgevallen? En wie is de volgende?

Zolang die tweede vraag niet gesteld wordt, blijft verzuim terugkomen. Bij dezelfde persoon, of bij de collega die het werk moest overnemen. Het probleem verplaatst zich, maar verdwijnt niet. Erger nog: het groeit. Want elke uitval verhoogt de druk op wie overblijft.

Durf naar de oorzaak te kijken

Naar de oorzaak kijken vraagt moed. Het betekent dat je als organisatie in de spiegel moet kijken. Dat je moet accepteren dat het verzuim misschien niet ondanks, maar juist dóór jouw keuzes is ontstaan. Dat je leiderschap, je planning, je cultuur of je verandertrajecten misschien niet zo goed werken als je dacht.

Dat is ongemakkelijk. Het is veel prettiger om een training te organiseren over het voeren van verzuimgesprekken. Maar het ongemak is precies het punt. Organisaties die echt iets willen veranderen, moeten durven kijken naar de vragen die pijn doen:

Van gesprek naar actie

Betekent dit dat het gesprek met een zieke medewerker overbodig is? Natuurlijk niet. Maar het gesprek moet een ander doel krijgen. Niet alleen: hoe kom je weer terug? Maar ook: wat heeft er in het werk bijgedragen aan je uitval, en wat moeten wij veranderen?

En dan komt het belangrijkste: er moet daadwerkelijk iets veranderen. Een gesprek waarin een medewerker eerlijk vertelt over de werkdruk, waarna er niets gebeurt, is erger dan geen gesprek. Het bevestigt alleen maar dat er niet geluisterd wordt.

Verzuim is een spiegel

Ziekteverzuim kost werkgevers veel geld. Twee jaar loondoorbetaling, het risico op een loonsanctie, vervanging, productieverlies en de druk op collega's. Het is begrijpelijk dat organisaties dat risico willen beheersen. Maar je beheerst het niet met betere gesprekken alleen. Je beheerst het door te voorkomen dat het ontstaat.

Verzuim is een spiegel. Het laat zien hoe een organisatie werkelijk met haar mensen omgaat. Wie die spiegel durft vast te houden en eerlijk kijkt naar wat hij ziet, kan het verschil maken. Wie blijft vluchten in lijstjes en gesprekstechnieken, zal zien dat het probleem elk jaar groter wordt.

Verzuimreductie vraagt daarom niet alleen om aandacht voor de medewerker, maar ook om de bereidheid om kritisch naar de eigen organisatie te kijken. Naar de keuzes die worden gemaakt, de signalen die worden gemist en de problemen die blijven liggen. Want wie alleen inzet op het terugdringen van verzuim, zonder de onderliggende oorzaken aan te pakken, blijft symptomen bestrijden.

Dit artikel is geschreven door Eva Vles

Wie Eva kent, zal zich kunnen vinden in de volgende woorden die haar omschrijven: veelzijdig, deskundig, doortastend en betrokken.